今天召开精细化管理推进动员大会,安排魏家地矿作经验介绍,这是对我矿三年来精细化管理工作的鼓励和鞭策,也是对我矿精细化管理工作的进一步推进和关心, 我们倍感荣幸,借助集团搭建的学习交流平台,我们将进一步深入开展精细化管理工作,不断提升我矿精细化管理水平。下面简要介绍我矿推行精细化管理所做的工作。
一、创新制度，加强管理，稳步推进实施，逐步理顺了矿井的管理体系
一是加强培训学习，广泛宣传，渗透精细化管理理念。自2008年3月以来，魏家地矿先后2次通过组织有关人员赴外省先进单位考察学习精细化管理，制定了《魏家地煤矿推进精细化管理工程总体方案》。按照方案要求，首先从培训学习入手，先后举办了五批管理人员培训班，培训520人次;充分利用宣传阵地和信息网络等多种形式和手段，有针对性的宣传精细化管理工作的知识、事例，树立典型，以点带面，营造全矿上下开展精细化管理的浓厚氛围；利用学习会和班前会，不断灌输精细化的理念。
二是以6s管理为支撑，规范员工行为。强力推行员工行为规范,同时将员工行为规范与加强企业精神文明建设、大力开展文明矿、六好区队、优秀班组、“样板工程”、“争优创先”等活动紧密结合起来，着力规范员工良好的行为习惯。适时召开员工行为规范动员大会，成立了井下、地面6s督导工作小组，进行不定期巡查纠偏，建立了量化考核制度并严格遵照执行。把定置管理、编码管理、标识管理、看板管理作为规范员工行为的载体，对井下各生产作业区域内物料、设备、缆管线按照定置标准管理。同时，加强地面办公和作业环境的定置管理和文明生产管理，在工业厂区内设置了环卫责任看板和绿化责任看板，并明确了管理单位、负责人、责任人、检查人的时间和区间责任；在办公区域设置警示牌，禁止在楼道内、楼梯间、会议室、走廊、大厅内吸烟。严格按责任区域检查考核，取得了明显效果。
三是以流程创建为主线，实行标准化管理。为了进一步提升精细管理和精细操作水平,按照精细化管理要求，魏家地矿各生产连队及机关部室根据各自的工作性质和特点，分析选项，梳理流程目录，创建以主导工序为主线的作业类、工序类、岗位类及管理类流程共计390项,打印装订成册，制作看板，悬挂在工作场所，严格对照执行。通过流程创建，制定了明晰职责，细化标准，将工作标准定性定量到每个岗位和工序，达到岗位、工序作业的规范性、科学性和量化考核的依据性。
四是突出井下定置管理，创造良好生产工作环境。对井下物料、设备、配件、管缆线等要有定置示意图，并按照定置示意图的要求统一定置。以看板为标准，定置的物料、设备、配件要“码见角、堆见形、立要直、放要正”，硐室内的物料、设备、配件牌板高度统一、线面平直、间距均匀，牌板与实物一一对应，数量相符；明确责任区域、时间区域、责任人、检查人、负责人及班次；对井下硐室、钻场、风门、风筒、水窝、喷雾及管缆线、皮带过桥、皮带架杆、阻车器、挡车栏、挡车绳等设备设施及巷道按其规格、型号和用途分类进行定置、编码和标识；在巷道内悬挂巷标；在各类设备、设施上粘贴反光牌，达到统一规范、醒目。通过定置、编码、标识、看板的现场运用，进一步提升了定置管理标准，有效地改善了工作场所面貌。
五是创建运行内部模拟市场化，规范市场运行机制。根据《魏家地煤矿内部模拟市场化创建及试运行实施办法（试行）》，我矿市场化运行工作结合本矿实际，以主导产品（原煤、进尺）为主线，划分了一、二、三级市场主体，采取“由下向上、先易后难、试点运行、分步实施”的步骤。各单位依此建立内部市场化运作分解、核算、材料移交、验收、结算等办法和制度，创建了以班组为核心的三级市场主体，形成了比较可行的价格体系，健全了结算体系和考核体系，严格执行工序价格化、价格具体化。同时，依据全年进尺用车和各单位生产用车，以空车为基本核算单位，分阶段创建运行轨道运输市场，同时创建了以原煤为主线的产品市场、以电力消耗控制成本为主线的电力市场和以掘进产品为主线的掘进开拓市场等四大市场体系。
六是搭建网络信息平台，建立日结日清结算体系。为适应市场化管理要求，魏家地矿在原有信息平台的基础上，自行创建了内部市场化信息平台和oa系统，实现网络按时结算上报、月底自动汇总，监督到位，公平公正，达到真正意义上的三级市场班结班清、二级市场日结日清、一级市场月结月清的效果。在此基础上，2012年底，我矿多方筹措资金给相关部门和基层单位配备了笔记本电脑、液晶电视和录音笔，将班组和个人的收入以及全家福电子相册、班前会pkt课件等以电视滚动的形式播出，提高了班前会质量，调动了职工的积极性。
二、狠抓基础，强化管理，注重效果评价，夯实了矿井管理基础
通过大力推进精细化管理工作，魏家地矿取得了一些成绩。
一是矿井的面貌得以改观。以6s为载体，不断规范员工行为，建立了各岗位和工种的6s员工行为规范实施细则及考核标准，强力推行和约束。把办公和作业环境的定置管理纳入员工行为规范考核落实，使办公环境和作业环境明显改善，员工凝聚力明显增强。
二是安全基础工作得以夯实。以流程管理为切入点，以精细操作为根本，重点创建了岗位流程、作业（工序）流程和管理流程，创建的流程涵盖了全矿安全生产、经营管理、党建后勤等各个层面，规范了各部门、各专业、各工种的工作标准。通过现场对照标准，运行写实和优化改进，严格按流程操作，安全管理基础工作进一步牢固。
三是效益最大化得以体现。通过构建内部市场化运作模式，在确保安全质量的前提下，倡导“节约材料就是工资，节约材料就是效益”的理念。通过当班消耗材料、当班核算、当班落实到人头的班结班清的流程管理，员工算细账、节约材料的意识开始发生深刻的变化，班组个人都基本能做到精打细算、堵漏挖潜和自我控制，杜绝了浪费材料的不良行为。
四是工作效率得以提高。通过实行精细化管理，按照多劳多得的分配原则和市场经济杠杆的激励作用，层层传递动力。干多少活拿多少钱，干什么活拿什么钱，员工干工作的主动性、积极性明显提升，有效地改变了过去有活无人干，有人无活干，工作推诿扯皮的现象。
三、立足实际，注重创新，不断完善运行机制，进一步提升矿井管理水平
魏家地矿精细化管理工程自2009年试点推行以来，经过全矿干部职工的共同努力，各项管理工作取得了进步，但同时也暴露出了不少问题与不足，主要表现在以下几个方面：
一是宣传教育广度和深度不够，部分管理干部和职工对精细管理、精细操作、行为规范的理念渗透仍不到位。主要表现在个别管理考核行为“多头无序，缺乏统一性”，为了“考核而考核”的管理行为依然存在，少数干部员工得过且过，工作推进缓慢、创新不力、有令不行、有禁不止；不作为、慢作为、乱作为；业绩平庸、谋人不谋事、纪律涣散等现象依然存在，“三违”现象仍屡禁不止。
二是安全质量标准化工作提升缓慢，标准有待进一步提高。在部分干部员工“自满倾向严重，满足现状，不图发展，不谋创新，缺乏争先创优意识”，安全质量标准化工作仍停留在静态达标与应付检查上，未形成安全质量标准化长效机制，生产管理和生产作业中，存在不按精细化流程作业和标准执行不到位的现象。
三是制度执行不力，绩效考核缺乏统一性、规范性，还未形成统一规范的闭环式绩效考核机制。日常考核不能严格执行制度标准，考核部门履职不到位，绩效考核缺失现象仍然存在。
四是内部模拟市场化运行机制创建仍不完善。市场构建工作缓慢，物资供应市场、一通三防市场、安全市场仍在探索过程中。未建立统一管理、协调、控制市场化运行管理的组织机构---内部市场化结算管理调控中心。
五是网络管理信息化系统有待进一步提升。魏家地矿现阶段在市场化网络信息系统创建上，虽然多方筹措投入了大量硬件，自主编制了小型管理软件，但管理软件技术含量低，信息传递和经济核算功能达不到规划要求，在一定程度上制约了市场化精细管理工作质量的提高。
通过几年的大力推行，魏家地矿的精细化管理虽然取得了一定的成绩，在定置管理、流程创建、市场化管理方面做了大量的工作，但目前仍处于初级和摸索阶段，在今后的推行过程中，我们将结合矿井实际，制定出深入推行精细化管理的方案，按照方案稳步推进。
在2013年，利用一年的时间，要按照“市场化运行是绩效考核的补充，绩效考核是精细化管理的完善”的原则，逐步建立绩效考核体系，对每个人、每件事、每个岗位都要建立规范的量化考核细则。
在2014-2015年，利用两年时间，使精细化管理固化到矿井的各环节、各系统。通过文化的引领，使每个员工由被动接受制度管理逐步转化为自觉、自发的遵守矿井的管理理念，知道什么该干，怎么干，干到什么程度，最后达到“无为而治”的效果。
一是推行精细化管理、细化各单位履行职责为目的，彻底解决部分干部、员工得过且过、工作推进不力、创新不力、有令不行、有禁不止；不作为、慢作为、乱作为；业绩平庸、谋人不谋事、纪律涣散、贪图享受等庸、懒、散问题，强力推动各项工作，完善“人人有考核、时时有考核、事事有考核，人人肩上有担子、个个都是管理者”的考核机制；建立公平、工整、公开的考核体系，形成“风清、气正、劲足”的工作环境。
二是扎实推进安全质量标准化建设。对质量标准化工作的总体要求是：“在更高站位上谋发展，在更高起点上创先进，在更高标准上争优秀”，实现“三对标”，即与全国、全省、全集团最先进水平对标，实现质量标准化三年规划目标。做到安全质量标准化工作与推行精细化管理相结合，以动态达标为目标，树立由管结果向管过程转变的管理理念，强化生产流程中间环节的衔接管理，实现由静态达标向动态达标转变；由检查型向管理型转变；由点、线、面达标向全员、全过程、全方位达标转变。积极推进生产规模化、设备自动化、管理信息化、队伍专业化的安全高效矿井建设。
三是落实责任分工，实现“三个闭环”管理。建立隐患排查闭环管理体系。每旬两次检查包括质量标准化检查和安全隐患排查，检查出问题的由各业务部室进行归类，安检部按检查要求、时间、责任人逐一进行督查整改落实，并在每旬安办会进行落实考核，办公室常设在安检部；建立生产调度流程交办任务闭环管理体系，每天早上晨会提出问题，矿领导安排工作，由调度室督查整改落实，对晨会未安排或协调完毕的问题由调度室具体安排落实，调度室根据各个部室队领导要求进行安排，并于第二天晨会进行通报，要求一周一总结、一月一考核，办公室设在调度室；建立地面各项制度闭环管理体系，由督办室督查整改落实，办公室设常设在督办室。
四是加强成本管理，提升经营管理水平。以年度计划为目标，以绩效考核和班组小班成本核算为依据，细化量化各单位各部门的成本及费用控制计划，明确指标控制责任，使各项指标的考核落实有章可依、有据可循。根据指标总体核定数据，随时跟踪检查考核，及时分析研究经营管理工作中的成功经验和不足，并对各单位安全生产经营指标完成情况进行量化分析，使经营管理工作沿着制度化、规范化、精细化、科学化轨道发展，同时严格执行《跑冒滴漏管理办法》，每天对井下各区域的跑冒滴漏情况进行监督检查，并按照制度进行考核落实。从而达到降低生产成本，最大限度地提高产出比，实现原煤生产利润最大化的目标。
五是严格定额管理，细化现场作业考核。严格执行“一工程、一定额”，“一项目，一定额”的定额管理办法，及时对工程项目和质量跟踪考核和验收，并根据每个工作面条件变化及工作量适度调整定额，保证定额的灵活性，确保效率稳步提高。
六是实行集中装料制度。各单位将当天所需材料上报调度室，由调度室网发给供应公司，供应公司安排人员进行集中装料，极大地减少了装料人员，截断沿途材料丢失、浪费的现象。
各位领导，魏家地矿精细化管理工作虽然取得了一定成绩，但与领导的要求还有很大差距，在今后的工作中，我们将按照集团精细化管理工作的总体规划以及此次会议要求，借鉴兄弟单位的成功经验和做法,立足高起点,谋求高发展,进一步创新思路，完善措施，不断深化魏家地矿精细化管理举措，努力推进精细化管理工作再上新台阶，为再造一个新靖煤做出更大的贡献！
供稿：靖煤集团公司k8凯发的文化建设部