集团公司各单位：
为进一步促进集团公司管理工作迈向更高层次，确保“五大战略”顺利实施，根据集团公司精细管理工作要求，制定《靖煤集团公司推进精细管理工程总体方案（试行）》，现印发给你们，请认真学习遵照执行。
靖远煤业集团有限责任公司 2013年1月14日
靖煤集团公司推进精细管理工程总体方案（试行）
一、概述
精细化管理最早起源于发达国家，是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的。以追求产品零库存、质量零缺陷、材料零浪费的目标，是制造业为适应集约化和规模化生产方式，建立的一种严谨、扎实和科学的管理模式。是通过构建科学合理的管理制度体系，规范管理者和员工的行为，使各种资源得以优化配置，发挥效能最大化的精益生产管理方式，在制造业中得到了广泛的应用和推广，并取得了卓越的成绩。
基本方法就是精确定位、精益求精、合理分工、细化目标、量化考核。精确定位是指对每个单位、部门和岗位的职能都要定位准确，每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；精益求精是指对工作标准高、要求严，做到尽善尽美；合理分工是指细分工作职责，规范办事程序，管理系统制衡有序，运行高效；细化目标是指把任务进行层层分解，指标落实到人；量化考核是指将工作目标量化，将工作责任具体化，定量准确，考核及时，奖惩兑现。
基本内涵就是树立“精益求精，追求卓越”的管理理念和“精、严、细、实”的工作理念。精是精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也要把服务和管理工作做到极致，挑战极限；严是严格管理，严格执行标准；细是注重细节，工作细化、管理细化，特别是执行细化；实是重在落实，制度执行到位。
实质就是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化思想。就是通过以人为本的管理原则以及通过实现流程管理，细化操作标准，提高员工素养，克服不良习惯，提高工作质量、产品质量、工程质量、设备质量，进一步确保安全；通过理顺各职能、各工序间的衔接关系，提高单产和工效；通过内部模拟市场化价格体系引导，利用价值规律和经济杠杆，降低成本，合理分配员工收入；依托信息化管理工具，着力推进k8凯发的文化建塑、员工行为规范建设，变粗放式管理为可控的流程化精细管理，变员工的劳动管理为岗位价值管理，变复杂的现场管理为可视化管理的新型管理方式。
精细化管理在国内同行业中已被广泛推广和应用，如山东的枣庄矿业公司、兖州矿业公司、新汶矿业公司、山西阳煤集团、河北开滦集团公司和安徽皖北煤电公司以及陕西煤化集团黄陵矿业公司等，虽然方法各异，模式不尽相同，但都取得了骄人的业绩，值得我们借鉴和学习。
二、推进的必要性和重要意义
近年来，随着市场经济的快速发展，西部大开发的实施，煤炭企业进入了发展的快车道。集团公司党政组织带领广大干部职工抓住机遇求发展，以艰苦奋斗、顽强拼搏的精神干事创业，各项工作均取得了显著的成效，为企业实现跨越发展奠定了坚实基础。特别是2012年，集团公司坚定不移抓安全生产，适时启动应急预案，抢抓项目建设，提高队伍素质，在危机中寻找生机、困境中谋求发展，确保实现“四不三保”工作目标，为全省经济社会转型跨越发展做出了积极的贡献。但是，我们要清醒的认识到集团公司正处于困难与机遇并存的关键时刻，还存在资源枯竭，产品结构单一，市场应对能力差，经营风险大，管理不够科学规范，基础比较薄弱以及机构庞大臃肿、人浮于事、办事效率低、管理资源浪费严重等许多不利因素，一定程度上制约着集团公司的快速发展。因此，集团公司要面对新形势，应对新问题，抢抓新机遇，迎接新挑战，实现 “十二五”战略目标、形成“136”产业结构，就必须建立一套完整、系统和科学的管理制度和方法，以适应现代企业发展的要求，确保集团公司各项工作全面提升，最有效的途径就是全面实施精细化管理。
首先，精细化管理是提升集团公司管理水平的需要。精细管理是体现人本管理思想的科学管理模式，面对新的形势和任务，凝聚员工力量，提升管理素质，谋求长远发展的举措，代表了现代企业管理的潮流。只有通过实施精细管理，才能使集团公司的管理走向科学规范化，由制度管理向自主管理过渡，最大限度地发挥出职工的能动性和创造性，才能达到管理行为的规范化，工作质量的标准化，为全面提升集团公司的管理水平奠定基础。
其次，精细化管理是实现集团公司安全生产的必要手段。安全是企业永恒的主题，为了更加深入贯彻 “安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，借鉴国内同行业先进经验，推行精细化管理，形成一套科学完备的精细化管理制度。细化责任、量化考核，建立纵向到底、横向到边的岗位工作标准，使各项制度渗透到每一个管理环节，形成科学、规范、顺畅的安全生产流程。通过培育每个员工良好的行为习惯和规范的动作，严格执行每项工作、每个环节、每道工序的工作标准，抓细节、严过程、控动态、按标准，实现各个环节和全过程的监管。
再次，精细化管理是实现集团公司高产高效的必然选择。精细化管理是以划小核算单元和经营实体为切入点，以量化细化管理目标为手段，突出各级管理主体的主观能动性。坚持开源节流并重，处处精打细算，做到事前预算，事中控制，事后分析，千方百计降低成本，杜绝流失浪费。同时，把人、财、物，产、供、销以及信息、技术等要素从时间和空间上统筹兼顾，使生产环节合理、流程科学，从而达到生产要素和经营资源的最佳配置，达到高产高效的目的。
因此，集团公司通过强行推进精细化管理，必将促使集团公司加快转变管理方式，提高发展质量，也必将促进集团公司的管理工作迈向新的更高层次。对于集团公司强化内部管理，挖掘员工创新的潜力，实现资本运营的最大化，创建以人为本的k8凯发的文化，进一步提升集团公司的整体管理水平，实现跨越转型的宏伟目标具有非常的重要意义。
三、基本思路
集团公司推进精细化管理工程的基本思路是：紧紧围绕集团公司总体工作部署，以党的十八大精神为指导，坚持“以人为本”的科学发展观；坚决贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针；牢固树立“生命无价、安全至上”的安全理念；按照“讲规矩、按制度、重责任、严管理”的工作要求和“精、严、细、实”的工作作风；深入实施“五大战略”；按照“十个坚持十个更加注重”的保障措施，为推动集团公司转型跨越发展，建设和谐幸福新靖煤而共同努力。
四、基本原则
推进精细化坚持的基本原则是：以人为本的原则，目标量化的原则，可操作执行的原则，程序化管理的原则，追求效益的原则，统筹协调的原则。
五、主体目标和期望效果
（一）主体目标
通过全面推进精细化管理，牢固树立员工行为文化理念，建立起科学完善、流程顺畅的管理体系，管理效能及工作效率凸显，安全生产长效机制健全。形成严密可行的精细化管理运行长效机制，彻底杜绝浪费，永远追求高效，实现人、财、物的最佳配置以及制度、环境、设备的和谐统一；传承优良，学习先进，创新自我，努力体现自身岗位价值，建立独具靖煤特色的精细化管理模式，使集团公司管理水平保持在同行业前列。把集团公司建设成一个综合实力大幅提升，经营规模显著扩大，盈利能力大幅增强，产业结构更加合理，k8凯发的文化更加深厚独特，员工生活更加幸福美满，矿区环境更加优美，品牌形象更加彰显，实现百亿产值的现代化能源企业，全面建成小康矿区。
（二）期望效果
1.通过流程的优化和再造，实现组织机构更加优化合理，各单位、各部门职能的更加明晰和有机衔接。确保安全、生产、经营等活动流程顺畅，运作高效、便捷。
2.创新管理，夯实基础，产能和经济效益进一步提升，实现集团公司“十二五”战略目标；管理行为更加规范，管理方法更加科学，管理水平在全国同行业中处于领先地位。
3.培育特色k8凯发的文化。开展全方位多层次 “学习型企业、学习型员工”宣传教育引导，培育员工“爱企、爱岗、敬业、感恩”的精神文化、安全理念、道德理念、行为准则、文明用语、文化礼仪等，构建具有靖煤特色的k8凯发的文化。
4.安全长效机制完善。健全各部门、各专业、各工种每时（everytime、）每处（everywhere、）每事（everything）、每人（everyone）的“4e”标准和制度，形成多层次完整的制度标准体系，安全及安全质量标准化稳步提高，建设本质安全型矿井。
5.经营管理高效运作。引入市场化管理机制，构建内部模拟市场，建立完备的核算体系。创建内部价格体系、考核体系、结算体系,降低单元成本，实现效益最大化。
6.实践科学发展，建立管理创新和科技创新长效机制。树立以人为本的理念，建立和培育岗位创新平台，引进和培养一批懂技术、善管理的 “复合型”人才。
7.管理体制健全。建立严肃、严谨、快捷、高效的机关工作作风，从而使职能部门的管理水平、服务质量、工作效率明显提高，适应现代企业发展需要。
8.通过研究攻关，解决一批疑难问题，改变生产、生活环境，提高职工生活质量，更加关心、体贴和爱护职工，建设矿区优美环境，让职工更加愉快的工作，幸福的生活。
六、组织领导
为顺利有序推进各项工作，成立集团公司推进精细化管理工程领导小组，负责推进精细管理工程中重大问题的决策、审定、协调和检查考核等工作。
组 长： 梁习明
副组长： 程 剑 李德军 杨先春 汉宁明 宋永强 李俊明 高小明 张炳忠 蒲培文 陈 虎 高宏杰
成 员：宋志田 李虎林 梁俊芳 马忠元 张万宇 刘建新 徐学富 张文俊 赵崇军 刘永翀 张进安 杨继祯 强成宗 路有成 张 军
领导小组下设办公室，马忠元兼办公室主任，徐学富、张军兼副主任，陈学志具体负责精细管理工程的日常事务工作。
主要职责:
（一）负责制定集团公司推进精细化管理工程的有关方案、实施意见和制度等。
（二）负责各单位精细化管理工作的指导、监督、检查与评比，并督促落实各单位（部门）按期完成阶段性工作任务。
（三）负责并组织集团公司推进精细化管理工程动员大会，及时组织现场观摩会，树立典范、总结经验、相互学习借鉴、共同促进提高。
（四）建立精细化管理推行效果评价体系，分类指导并检查各单位阶段性工作进展情况，安排部署精细管理工程的重点工作，协调处理在推进精细管理工程中所遇到的困难及问题。
七、基本方法
（一）基本方法：按照精细化管理工程的理论方法，结合集团公司实际，推进的基本方法是：统筹规划、分步实施、突出重点、循序渐进、分类指导、强力推行。
（二）时间步骤：一年宣培夯基础,试点推进；两年创建机制，拓展推广；三年体制健全，初见成效；五年体系完备，规范运行。
（三）推进的范围及重点内容：推进的范围为集团公司所有单位。按照首先是六个生产矿井、水电管理处、白银银河机械制造有限责任公司；其次是其它各二级单位；最后是公司机关的次序分步实施。
重点内容是员工行为规范建设、内部模拟市场化运行、流程优化管理等三项工作。
（四）实施方法、步骤：共分八个阶段实施。
第一阶段（2013年1月～6月）：动员宣传、培训调研阶段。
立足集团公司实际，借鉴“精细管理工程”的理论与方法，用半年左右的时间，通过动员宣传、理念渗透、学习培训精细化管理的知识，树立精细化意识，逐步养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯，牢固树立 “精、严、细、实”的工作理念。
1.召开启动大会，全面部署集团公司推进精细化管理工作，为集团公司精细化管理工作拉开序幕。要求各单位适时召开动员大会，安排部署本单位的精细化管理推进工作。
2.各单位以动员大会为契机，大力开展各种形式的宣传活动。
3.开展多种形式的精细化管理培训工作，邀请专家指导、授课讲解精细化管理工程的理论知识，进一步加深对精细化管理的理解和认识。
4.开展调查研究。各单位自行组织人员到兄弟单位调研，借鉴学习和寻找精细化管理的途径、方法和步骤。
第二阶段（2013年4月～）：员工行为规范建设推进阶段。
各单位要结合实际制定推进员工行为规范建设实施办法和考核细则，成立推进员工行为规范建设领导机构和督导小组，不断纠偏，着力规范，强力推进。
第三阶段（2013年6月～）:内部市场化创建试运行阶段（六个生产矿井、水电管理处、白银银河机械制造有限责任公司）。
1.各试运行单位要找准切入点，制定内部市场化实施管理办法，以主导产品或主导工序为突破口，选点创建，试点运行，先易后难，稳步推进。
2.逐步拓展，全面开展以班组为经营主体的三级内部模拟市场运行工作，做到班结班清。
3.逐步选点创建并开展一、二级内部模拟市场化工作，实现与三级市场的规范链接，并不断总结和拓展运行。
4.魏家地矿要巩固成果，继续深化“五位一体”的管理模式，为集团公司全面推进精细化管理工作树立标杆、做出榜样。
一是年底基本实现覆盖全矿的一、二、三级内部市场化运作体系，建立全覆盖的价格体系、考核体系和结算体系。构建八大市场体系并规范运行，建立健全内部市场运行机制、调控仲裁机构以及交易规则，规范市场运作。二是在进一步完善现有岗位操作流程的基础上，优化运行一、二级管理流程，年底基本形成覆盖全矿各项工作的流程标准体系。
第四阶段（2014年1月～）:内部市场化推广阶段（集团公司其他各二级单位）。
集团公司其他各二级单位，结合本单位实际，借鉴学习，创建内部模拟市场化运行工作机制。
第五阶段（2014年7月～）:流程优化改进阶段（集团公司各二级单位）。
开展流程优化改进工作。学习魏家地矿流程优化改进方法、步骤以及流程标准体系，结合本单位实际，开展流程优化改进工作。把经验的、自发的、不规范和粗放的流程用科学的方法进行梳理优化，达到用时更少、动作规范、效率更高、顺畅、便捷的目的。
第六阶段（2015年1月～）：机制健全，全面推行阶段（集团公司各二级单位）。
1.组织机构优化，机制健全。
2.内部市场化运作规范，建立覆盖全公司的内部模拟市场化运作体系，初见成效。
3.全面开展流程化管理，形成覆盖全公司各岗位的流程管理体系、岗位作业标准体系，管理和操作行为更加规范。
4.集团公司机关围绕精细化管理，开展员工行为规范建设工作，转变思想观念和工作作风，以服务基层为主，变单纯的管理职能为以服务为主与管理相结合的职能。在各二级单位精细化管理工程进展到一定阶段，并取得初步效果的情况下，总结基层成功的经验，优化顶层设计，开展流程优化改进工作。
第七阶段（2016年1月～）：固化提高，不断创新，持续改进阶段。
第八阶段（2017年1月～）：体系完备，规范运行阶段。力争5年时间，集团公司上下形成一套相对完善的精细化管理体系制度，组织机构优化合理，流程优化再造，使每个子系统都符合大系统的内在要求，实现系统高效运转。实现专业化经营，市场化运作，精细化管理，流程化考核的管理格局。初步形成一套规范、科学、系统，具有靖煤特色的精细化管理模式。
八、主要工作
根据精细化管理的基本内涵，结合集团公司实际，围绕员工行为规范建设、内部模拟市场化运行和流程优化改进三项重点工作，强化学习培训，理念渗透，提高思想认识，确保集团公司精细化管理工程稳步推进。
（一）强化学习培训，提高思想认识
精细化管理是一种意识、一种态度、一种追求卓越的文化，涉及企业每一个人，每一件事，每一个岗位，它需要逐步的灌输和长时间的探索与实践，要做好这项工作，就必须统一思想，提高认识，转变观念。
1.利用宣传专栏，广播、电视等媒体平台，大力宣传集团公司推进精细化管理工程的必要性、重要意义、基本内容、方法和步骤，营造浓厚的精细化管理氛围。
2.创新职工教育培训模式，进一步完善培训方式，把精细化管理内容融入到全员培训的日常工作中去，特别要注重职工素养的提高，要开展全员、多层次、分重点的培训教育。必要时邀请专家指导并讲解精细化管理工程的理论知识，进一步加深对精细化管理的理解和认识，增强信心。
3.通过宣传、学习、培训等多种方式方法进行理念灌输和渗透，使广大员工特别是各级管理人员思想统一，认识到位，目标明确，思路清晰，做到全员参与，共同努力，形成巨大的凝聚力，实现精细化管理的目标。
（二）深入调查研究，制定切合实际的实施方案。
采取走出去、请进来，深入调查研究的工作方法，学习兄弟单位的先进方法和成功经验。结合本单位实际，取长补短，相互借鉴，找准切入点，寻求适合本单位实际的精细化管理方法和步骤，制定切实可行的精细化管理实施方案。成立组织机构，提出规划目标，明确具体工作内容、实施时间和步骤，突出重点、先易后难、由浅入深、试点运行、不断完善、循序渐进、全面推行。
（三）完善制度建设，夯实管理基础。
精细化管理的根本在制度，各单位要对现有的规章制度进行全面的梳理和修订，把制度建设与精细化管理紧密结合起来，并把它作为推进精细化管理必不可少的一项重要工作去做。进一步细化量化制度建设，从制度的可操作、易执行、易监督、易考核等方面细化修订完善，健全制度体系。要按照以人为本、制度为准、规范运作、精细管理的思路，真正把制度落实到每项工程、每道工序、每个岗位、每次操作及每天工作的全过程。做到事事有人管、事事按规矩、事事有考核、结果有奖惩，让责权利真正统一起来，把员工利益同精细化工作绩效紧密挂联，使他们成为精细化管理的受益者，进而最终成为精细化管理的支持者、推动者和落实者。做到制度完善、执行严格、考核到位，进一步提升制度的执行力，扎实推进精细化管理工程。
（四）强化以人为本，推进职工行为规范建设。
职工的行为规范，不仅反映职工个人素质，而且能显示企业的凝聚力和团队精神，是搞好各项工作的基础。因此，推进精细化管理工作必须体现以人为本的原则，以职工的行为规范为载体。
1.借鉴同行业先进做法，各单位要按照集团公司统一部署，以创建国家级文明单位为契机，结合本单位实际，制定开展职工行为规范的实施办法和考核细则，创新方法、内容和载体，全面推进职工行为规范建设工作。
2.通过规范职工的道德行为、操作行为、言语行为、礼貌行为等文明行为，使工作环境、工作质量、企业形象以及职工的精神面貌得到进一步的改观和提升。
（五）引入市场机制，提高经济运行质量。
继续完善“四个单元、一个中心”的管理层级和经营模式，不断提高经济运行质量。引入精细化管理模式，优化成本管理工作流程及岗位标准，以市场化运行和信息化为手段，细化量化成本目标责任。凡有量可计和岗位可控的都要装表计量，全部纳入市场化经营运作，通过节约资源，杜绝浪费，提高效率，实现成本最小化，效益最大化。规范成本决策流程，深化管理费用改革，尝试公车租赁改革，压缩非生产性开支，全面增强成本管理水平和控制能力，提高经济运行质量。
1.引入内部模拟市场化运行模式，构建市场主体，按照市场经济原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制。以岗位为经营主体，体现职工作业工序可分解的特性、职工个人作业成本可控的特性和职工个人作业量可考核的特性，通过优化流程，变劳动成果考核为岗位实现价值增值的岗位价值管理模式。
2.健全集团公司与二级单位、二级单位与科（区队）、科（区队）与班组的层级全面预算管理体系，严格控制成本费用。进一步优化预算编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督的业务流程，重点抓好预算编制、控制和考核环节。同时，把预算编制工作分解到经营管理的每个环节和时间点，提高预算编制和执行的准确度。
3.引入内部市场化机制，构建集团公司与二级单位、二级单位与科（区队）、科（区队）与班组的内部模拟市场化体制。以集团公司与二级单位为主体的集团公司级内部市场，除对二级单位的安全生产提供服务外，并负责对主导产品(原煤、进尺)和辅助产品（瓦斯抽放量等），按照集团公司根据市场价格测定的价格体系，按产品质量进行收购交易，月结月清。集团公司汇总各二级单位的财务报表，并对其生产、安全、利润等经营指标的完成情况进行绩效挂联考核管理。
4.各运行单位按照市场主体的关系，积极探索并逐步建立“八部、一中心、一室、一机构”的内部模拟市场化运行机制。即：资金市场（包括内部银行）、产品市场（原煤）、掘进市场、电力市场、运输市场（轨道运输）、设备租赁市场、物资市场、安全市场等八个市场部和一个市场化调控结算管理中心、一个内部模拟市场化办公室以及市场化调控仲裁机构。构建从二级单位延伸到班组，并覆盖到岗位的内部市场化经营主体。建立价格体系、结算体系、考核体系，按照供需关系、等价交换、按质论价，实行班结班清、日结日清和月结月清。
5.构建以主导产品为主体的服务与被服务的市场链，把用电、用水、用风、用车以及洗浴、洗衣、矿灯、自救器、后勤服务等服务项目全部纳入内部市场化运作，形成服务与被服务的市场化交易买卖关系，用市场机制规范和约束各生产组织高效运作，推进精细化管理有序开展。
6.加强成本核算与费用管理，努力消除生产、储存、销售等环节中的非生产性消耗。以服务为宗旨，优化运行物流工作流程及岗位标准，建立健全物流精细化管理制度体系。利用物资系统管理软件，努力实现物流的实时可视化管理，成本的日清、日结、日监控。引入外部市场，实现经销商超市化上门服务，形成多元化市场竞争机制，货比三家，质高价廉，降低物流成本。探索物资集中配送办法，降低库存，减少资金占用，增加货币流通，规避经营风险。
（六）开展流程优化改进工作，进一步规范管理行为。
流程管理已被各行各业广泛推广和应用，是精细化管理的主要内容之一。核心是优化组织结构，达到职能机构的合理和高效便捷运作。主要内容是职能和责任的划定，就是明晰各部门、各岗位的职责以及之间的职责接口、管理权限、工作流程、工作标准，保证部门（岗位）间相关职责的合理衔接，做到各项工作无重叠、无空白点。
1.优化改进业务流程和操作流程。要在深入调研的基础上，健全人的工作标准、事的管理标准、物的技术标准，规定每项工作的程序及标准。就是规定员工应该做什么事、先做什么、再做什么、做到什么程度，即就是流程。因此，首先进行一、二级流程优化设计，其次进行关键流程优化和三级流程梳理优化，形成流程体系，实现组织机构的优化，合理配置人力资源，确保流程优化效果。特别对业务流程进行优化，消除流程运行中的多余环节和提高流程关键环节的控制力，实现业务流程增值。
2.各单位要成立流程优化改进领导小组，制定目标规划，按照总流程、分项流程、子流程、岗位流程等分层级优化运行。以各自主导工作（业务）为核心，由业务熟练的人员组成，梳理优化覆盖所有k8体育的业务范围的工作流程。明确流程中各个部门，各个岗位都干什么，工作如何衔接，做到界面清晰，流程顺畅，简洁高效。
3.要组织专人写实，通过写实改进，及时修订完善，不断总结，在改进中逐步完善。通过流程优化改进，大力推进流程管理，建立一套清晰顺畅的工作流程，完整严密的管理制度和符合实际的岗位标准，规范各级管理行为，为集团公司科学发展提供基础保障。
（七）探索安全精细化管理模式，建立安全管理长效机制。
大力推行安全质量标准化建设，夯实安全管理基础，积极推行安全风险预控管理体系。
1.尝试安全市场化运行机制，形成逐级安全隐患出售制度，建立安全隐患定性定量数据库，用市场化机制和经济杠杆进一步强化安全管理。
2.建立流程式对标管理模式，把岗位作为精细化管理的关键环节，对现有管理流程和操作流程进行梳理优化，规范干部的管理行为和员工的操作行为，严格岗位责任，提高安全管理的效能。
（八）加强信息化建设，进一步提升管理水平。
积极推行数字化管理工作，充分利用现有信息管理平台，资源共享，将信息技术应用到生产经营的各个环节。开发覆盖全公司各二级单位的内部经营网络信息系统，实现日结、日清，公平、公正、高效的内部管理运营机制。实现生产、安全、销售、计划、供应、采购、绩效考核等信息化管控以及人、机、物、环境的可视化管理，实现职工个人“一卡通”信息便捷服务。
（九）开展标准化精细管理模式，提高标准化管理水平。
积极开展专项工程标准工序管理模式和非标准件的标准化管理工作。
1.积极推行标准工序模式，建立标准工序创新机制。开展单项工程和专项工程从设计、预算、施工、监管、竣工、验收、移交等全过程的精细化管理。包括工程总项、分项、子项等各环节和工序，详细制定项目负责人、作业流程与标准、工器具及材料规格、数量、劳动力组织、工资以及安全措施等，细化管理单元，明确责任主体，达到保证安全，提高效率的目的。
2.积极推行非标准件的标准化管理工作，建立非标准件的标准化管理创新机制。优化图纸设计、加工、质检、入库、领用、监管等流程，进一步规范非标准件的管理工作，既增加复用率，降低成本，又提高标准化管理工作。
3.积极规范和推行统一字体、统一标识、统一编码以及同类型统一色调等标准化工作，形成人文视觉文化。
（十）进一步强化现场管理，追求管理的完美卓越。
我们的主业是煤炭，因生产环境自然因素的不确定性，决定了管理的重心在现场。包括生产现场的安全、人员、任务、作业、工序、质量、设备、成本、材料等管理。继续完善行之有效的现场管理制度和办法，借鉴同行业的先进成功经验，积极推行“6s”现场管理、看板管理、标识管理、编码管理、定置化管理、走动式管理等，从规范职工行为入手，引导职工按时整理清洁，严格标准工作，按章作业，准时完成任务，遵章守纪，把“精、严、细、实”渗透到每项工作、每道工序中去。追求质量零缺陷、安全零事故、生产零影响、设备运行零故障、岗位作业零差错、物耗控制零浪费、保障服务零距离、管理闭合零漏洞等，努力实现现场管理的精细化。
（十一）加强k8凯发的文化建设，增强员工的凝聚力。
借精细化管理平台，应将精益思想作为精细化管理的出发点，培植精细化管理的宗旨和核心管理理念。形成完备的企业精神、安全理念、质量理念、经营理念、销售理念、服务理念等，潜移默化、入脑入心。不断对精细化管理注入活力，使k8凯发的文化成为企业推行精细化管理的不竭动力。加强对外宣传力度，树立企业形象，对内将核心文化向岗位、向现场、向管理、向提升员工素质延伸。同时，把党的建设、创先争优、两法一创建活动等融入到精细化管理中去，努力打造以精细化管理为核心的k8凯发的文化。
（十二）搞好后勤保障服务，美化矿区和谐环境。
后勤服务部门是围绕集团公司安全生产及职工生活服务的一个窗口，它不创造产品，但创造产品的灵魂，是形象工程，他对我们的安全、生产及经营等方方面面有不可忽视的作用。优化运行保卫、医疗、环卫、生活服务等后勤服务工作流程及岗位标准，建立健全后勤服务精细化制度体系。搞好后勤服务，保持矿区稳定，创造优美整洁的生活环境，努力为职工办实事，改变职工对企业的信任度，进一步增强职工的凝聚力，为集团公司和谐发展提供人力保障。
（十三）积极开展树标杆活动，共同促进提高。
以国内同行业先进管理标准为标杆，寻找管理差距和提升方向，博采众长，为我所用，持续改进。积极借鉴魏家地矿精细化管理的典范，探索实践，突出重点，以点带面，循序渐进，通过典型案例及成功经验引导，取长补短，创新自我，促进精细化管理不断深入开展，努力实现规划目标。
（十四）构建考核激励长效机制，深入推进精细化管理。
1.建立健全从集团公司到各二级单位，并覆盖到班组、工序的精细化管理绩效考核评价体系。进一步完善考核制度和细则，细化标准和职责，量化指标，优化绩效考核流程，创新考核方法，充分利用计算机信息网络系统，自主研发绩效考核信息平台，实现绩效考核的公开、透明和自动化管理，提升精细化水平。
2.精细化管理是集团公司今后将长期开展的一项重要工作，因此，不仅要不断创新精细化工作方法，及时总结和推广成功的经验和做法，更重要的是把精细化管理推进情况纳入到与安全质量标准化同等重要的工作当中来检查考核评比，建立检查、考核、评比管理办法，给予人力和财力保障，形成激励长效机制，确保精细化管理不断深入开展，取得长久效应。
九、总体要求
（一）切合实际，实事求是。精细化管理包括内容多，涉及面广，技术含量高，产品不同，内容不同，要求也不一样。各单位在集团公司总体框架下结合实际、实事求是、注重实效的推进工作，坚决克服形式主义。
（二）认真调研，制定方案。对本单位管理现状进行深刻剖析，调查研究，找准自身工作的重点和薄弱环节，本着由易到难，由浅入深，重点突破，以点带面的工作思路，对精细化管理工作进行总体规划，明确目标、任务和方法。
（三）引进吸收，开拓创新。各单位要善于学习、吸取先进的管理方法和管理经验，在管理方法、管理手段和管理模式等方面积极探索，创造性的开展精细化管理工作。
（四）加强协作，共同推进。精细化管理是一个系统工程，涉及到安全生产经营的各个方面，职能部门要加强协作，相互支持，用精细化管理理念和方法推进集团公司文化建设、党的建设、创先争优、两法一创建等活动的同步开展。
十、保障措施
（一）提高思想认识。各单位要高度认识精细化管理的重要性和必要性，把思想和行动统一到集团公司的部署和要求上来，全面深刻领会精细化管理的灵魂和精髓，做到认识到位、措施到位、责任到位、落实到位。
（二）加强组织领导。各单位要相应成立推进精细化管理工程领导小组，明确职能部门和配备专职办事人员，负责精细化管理的动员、组织实施、监督检查和考核等日常工作。
（三）强化学习培训。制定培训考核标准，注重培训效果，通过外部学习和内部培训相结合的多种形式、多层次的方法，强化精细化管理知识学习和培训，引导职工进一步了解精细化管理的内容、方法和步骤，为精细化管理开展奠定基础。
（四）加强监督考核。精细化管理工程办公室要制定精细化管理推进考核细则，在对各单位的精细化管理工作进行指导的同时，并组织相关人员每季度对活动开展情况进行检查评比。对于工作开展得力的单位给予一定的奖励，必要时将精细化管理推进工作纳入年度经营承包绩效考核，有力的推进精细化管理工作。
供稿：靖煤集团公司k8凯发的文化建设部